좋은 사업의 기술은 좋은 중개인이 되는 것입니다. 즉, 사람을 한데 모아주는 일. 그리고 좋은 사업, 진정으로 좋은 사업이란 냉정하고 딱딱한 경제학 이상에 관한 것입니다. 그건 사람들의 삶을 더 좋게 만드는 일입니다. 만약 기술을 통해 이런 일을 할 수 있다면 어떨까요? 사람들을 가능성의 바다로 안내하고 그들의 야망을 실현시키고 그런 일이 얼마나 간단하든 복잡하든 간에 그들의 문제에 대한 우아한 해결책을 찾을 수 있다면 어떨까요?
그것은 바로 Arrow Electronics의 엔지니어, 설계자, 선지자들이 하는 일입니다. 즉, 수천의 공급업체와 전세계 고객을 연결하여 잠재력의 세계를 열고 있습니다. 그 밖의 무엇이든 간에, Arrow는 그러한 것에 대한 설계, 구축, 소스 및 심지어 비용 지불을 도와주며, 세계 도처의 전자 부품 및 컴퓨팅 서비스의 전체 수명 주기 동안 철저한 전문성과 지원을 제공합니다.
McLaren과 Arrow Electronics가 사람들을 최첨단 기술과 연결시키는 방법
그것이 기본이 됩니다.
“현대의 생활에서 기술의 만연과 편재는 그 안에 기술이 존재하는 않는 것은 거의 없음을 의미합니다."라고 Arrow의 최고 마케팅 담당자 Victor Gao는 밝힙니다. “그리고 Arrow에 관해서라면, 어떤 것에 전류가 흐르고 있는 한 우리는 아마도 하드웨어, 소프트웨어, 에지에서 클라우드와 그 이면에 이르기까지 줄곧 그 안에 있을 것입니다.”
하지만 우리가 일상 생활에서 사용하는 기술의 근간을 이루는 조직의 경우와 우리가 기술 없이는 살 수 없는 많은 경우에 있어서, Arrow가 담당하는 중추적 역할은 대개 최종 사용자들의 눈에 띄지 않습니다. Gao는 그것을 잘 쓰여진 산문에 비유합니다. "잘 쓰여진 글은, 읽기에 쉬울 뿐이지 그 글이 좋다는 것을 알아차리지 못합니다.”
거기에는 Formula 1의 원기 왕성한 세계와 유사점이 있습니다. 멋진 광경, 휠 간의 작용, 화려함, 그 모든 허세, 그것은 관객의 주의를 능숙하게 돌려서 마술 묘기를 끌어내는 마술사의 날랜 손재주와 유사합니다. 기본적인 것을 놓쳐버리기는 너무 쉽습니다. 그리고 그런 일이 일어나면 수행할 수 없게 됩니다. McLaren Racing 공연 감독인 Andrea Stella에 따르면 다음과 같습니다.
“제대로 수행하는 자동차를 만들려면 공기역학, 동력 장치, 타이어 등 기본 원칙을 올바로 갖춰야 합니다. 현재의 F1 규정 하에서는, 동력 장치 성능과 타이어를 최대한 활용하는 것 외에도 공기역학적 효율이 랩 타임을 추진하는 지배적 요인입니다.
“그런 다음에는 전체론적으로 일괄하여 이 세 가지 요인에서 최대의 성능을 추출할 수 있는 서로 간의 연결 고리로 섀시를 생각하십시오.
“당신은 가장 재능 있는 운전자, 가장 빠른 피트스톱, 최고의 경주 전략, 완벽한 설정을 이용할 수 있습니다. 그리고 이 모든 요인들은 언론과 팬들로부터 많은 관심을 모으는 반면, 당신이 개발한 자동차가 기본 원칙을 올바로 갖추지 못했기 때문에 빠르지 않은 경우 경주에서 바둑판무늬 깃발에는 별로 중요하지 않습니다.”
아드레날린이 솟구치는 F1 자동차를 빠르게 진화하는 기술의 세계로 바꾼다면 기본 원칙을 올바로 갖추는 것이 그에 못지않게 중요하다는 사실을 알게 될 것입니다. Arrow에 있어, 이런 일은 고객의 전세계 공급망 복잡성 해결(그리하여 결정적으로, 완전한 잠재력의 활용)에서 전기가 없는 외딴 시골 마을을 위해 40피트의 강철 화물 컨테이너를 모바일 컴퓨팅 유닛으로 전환함으로써 정보 격차의 해소에 이르기까지 어떤 것에든 적용될 수 있습니다.
노를 저어라, 노를 저어라
그래서, 기본이 정말로 그렇게 중요하다면 어떻게 기본을 올바르게 갖출 수 있을까요?
한마디로 말해자면 '사람'입니다.
그리고 McLaren이 모터스포츠계 최고의 맹렬한 경쟁자와 경쟁하여 한 시즌 내내 두 대의 F1 자동차를 설계, 개발, 운영할 수 있게 하는 팀 사람들은 트랙에서 카메라에 잡힌 친숙한 얼굴들을 훨씬 뛰어넘습니다. 임무 통제 센터의 핵심에 있는 경주 전략가든 McLaren 기술 센터의 내부 중심부에서 야간 근무를 하는 복합 엔지니어든, 거기에는 더 나은 것을 추구하며 두려움 없이 앞으로 나아가고 있는 700명 이상의 팀원들이 있습니다.
Arrow에서는 팀원 수만 해도 20,000명이 넘는 인원으로 McLaren의 팀원 수를 훨씬 초과하며 엔지니어, 설계자 및 선지자들이 전 세계 200,000명 이상의 고객을 최고의 기술과 연결시키기 위해 가능성과 실용성 사이의 경로를 탐색합니다. 비록 규모는 다르지만, McLaren은 Arrow 직원의 독창성과 뛰어난 재능을 활용하여 운전자들을 최고의 기술과 연결시킵니다.
“모든 우승팀과 마찬가지로 그것은 사람들로 시작합니다.”라고 Gao는 설명합니다. “Arrow에서 이는 세부 사항에 극도로 관심을 기울이는 문화, 만족할 줄 모르는 승리에 대한 욕망과 함께, 똑같이 공정성과 스포츠 정신이 병행하여 진행됩니다. Arrow의 직원들은 이러한 가치를 구현하는 강력한 브랜드 대사입니다.
“우리 회사의 규모는 세계에서 가장 큰 규모 중 하나지만, 우리는 모두 같은 방향으로 지속적으로 정렬되며 계속해서 그러한 같은 방향으로 일하도록 서로를 밀어줍니다. 이것이 우리가 고객들을 위해 제공하는 종류의 결과를 전달할 수 있는 방법입니다.”
특히 오류의 여지가 적고 모든 팀원이 복잡하고 압박이 심하며 때로는 잘못을 허락하지 않는 기술과 F1의 세계에서 계속해서 높은 수준으로 밤낮 없이 작업해야 하는 경우에는 결코 쉬운 일이 아닙니다.
“압박에 맞서기 위해서는 조직적인 명확성이 필요합니다."라고 Stella는 언급합니다. “명확한 리더십과 보고 라인이 있어야 합니다. 팀의 모든 사람들은 모두 주요 목표가 무엇인지 그리고 어떻게 함께 일해서 그 목표를 달성할 수 있는지에 대해서 의심의 여지가 없습니다. 모든 사람이 팀의 일원이라고 느끼도록 하기 위해서는 자신의 목표가 전체적 목표 달성에 어떻게 기여하는지를 이해해야 합니다.
“간단하게 들리지만 달성하기에는 정말 어렵습니다. 너무 많은 관리자들이 각 팀원들을 관리하는(그들이 수행하는 일 뿐만 아니라 그들의 열망이 팀이 향하고 있는 방향에 맞춰지도록 보장하기 위해) 데 드는 시간, 에너지, 관심 및 주의의 양을 과소 평가합니다.”
따라서, Andreas Seidl이 올해 초 팀장으로 McLaren에 합류했을 때, 그가 가장 먼저 시행했던 일이 3개의 핵심 부서(기술 책임자 James Key가 이끄는 엔지니어링 부서, 생산 책임자 Piers Thynne이 이끄는 생산 부서, Stella와 팀 관리자 Paul James의 책임 하에 있는 레이싱 운영부)에 기반하여 조직 구조를 이해하기에 간단하고 쉬웠다는 것은 놀랄 일이 아닙니다.
“McLaren이든 Arrow든 또는 다른 조직이든 간에, 조직을 사람들로 가득 찬 배라고 생각하십시오."라고 Stella는 주장합니다. “그 열쇠는 이러한 사람들 모두 한명 한명이 성과를 극대화하기 위해 같은 방향으로 노를 젓도록 하는 것입니다. 조금이라도 다른 방향으로 노를 젓는다면 곧바로 재능과 능력에 관계 없이, 기본 원칙을 올바로 갖출 수 있는 조직의 능력이 저해됩니다.”
딱 알맞은
우리가 지금 당장은 배에서 뛰어내리기를 삼가하고 Stella가 비유한 배 이론을 고수한다면, 같은 방향으로 노를 젓는 것은 퍼즐의 일부일 뿐입니다. 특히 빠르게 진화하고 격변하는 고객 주도형 시장의 본거지인 기술 산업에서 항해할 방향(항해할 영역)을 결정하려면 상당한 양의 장래 계획이 필요합니다. 그러나, 이 전략의 요소는 단지 앞일을 내다보는 정도를 넘어섭니다.
Think ‘골디락스와 곰 세 마리’가 손자의 ‘손자병법’을 만난다고 생각해 보십시오. 여러분은 모퉁이를 돌면 바로 다가올 일을 과대평가하기를 원하지 않겠지만, 동시에 더 오랜 기간 동안 얼마나 많이 바뀌게 될지를 과소평가하기를 원하지도 않습니다. 여러분은 ‘딱 알맞은’ 둘 사이의 어딘가에서 균형을 유지하기를 원하며, Arrow에 따르면 그것은 ‘Five Years Out’입니다.
‘Five Years Out’은 단순히 소제목을 훨씬 넘어서서 사고 방식입니다. 그것은 삶을 다르게 만들 뿐 아니라, 가능한 많은 사람들의 삶의 질을 높이며 더 나은 삶을 만들어줄 실재하는 미래, 새로운 기술, 새로운 재료, 새로운 아이디어 및 새로운 전자제품에 대한 사고 방식입니다.
“그것은 5년 후에 취하는 설계 및 서비스 접근방식입니다."라고 Gao는 설명합니다.
“우리는 곧 다가올 2년의 기간 동안에는 변화의 규모가 과대평가되는 반면, 10년의 기간 동안에는 변화의 수준이 과소평가된다는 사실을 알게 되었습니다. 여기에는 균형이 결여되어 있습니다.
“우리에게 ‘Five Years Out’ 전망은 우리 모두의 바로 앞에 있는 것보다 상황을 더 멀리 밀어붙이는 실재적 방법이지만, 동시에 현실적인 것과 실용적인 것을 인식하도록 하는 것입니다.”
이 균형을 맞춤으로써 Arrow는 모두 어느 정도의 유연성을 유지하면서 사람들과 고객 모두에게 명확한 방향을 제시하는 데 성공합니다. 그리하여 대단히 역동적인 고객 주도형 시장과 동일한 의미인 파도가 심한 바다를 더 잘 항해할 수 있게 되고 가치를 창출하고 고객의 비즈니스 주기에 완벽하게 들어맞는 맞춤형 솔루션을 제공할 수 있게 됩니다.
Gao의 주장은 F1과 명백한 유사점이 있습니다. 지속적인 진화는 모터스포츠의 정점에서 성공을 위해 필수적이며 우리는 경쟁사들이 항상 스스로를 재창조하고 있다는 것을 알고 있습니다. 그것이 바로 우리가 Arrow 같은 파트너와 그토록 긴밀하게 협력하여 경주에서 혁신을 출발점 앞까지 추진하도록 돕는 이유입니다.
“그건 계속 진행 중인 일입니다.”라며 Stella가 결론짓습니다. “가만히 서있으면 뒤로 밀려납니다. 맨 꼭대기에 있을 때에도 계속 개선해야 합니다.”
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