Se ha dicho que el arte de los negocios buenos es ser un buen intermediario: reunir a las personas indicadas. Y los negocios buenos, realmente buenos, son más que solo economía pura y dura. Tienen que ver con mejorar la vida de las personas. Y, ¿si pudiéramos hacerlo con tecnología? ¿Si pudiéramos guiar a las personas por un mundo de posibilidades, hacer realidad sus ambiciones y encontrar soluciones elegantes para sus problemas, sin importar si son sencillos o complejos?
Es exactamente lo que hacen los ingenieros, diseñadores y visionarios de Arrow Electronics: conectar a miles de proveedores con clientes en todo el mundo para abrir todo un mundo de posibilidades. Lo que sea: Arrow ayuda a diseñar, crear, abastecer e incluso pagarlo: con la entrega de conocimientos expertos de principio a fin y apoyo para todo el ciclo de vida de los componentes electrónicos y servicios de informática en el mundo entero.
Cómo McLaren y Arrow Electronics conectan a las personas con tecnología de punta
Es fundamental
“La ubiquidad y omnipresencia de la tecnología en la vida moderna significan que no hay prácticamente nada que no contenga tecnología”, señala Victor Gao, Chief Marketing Officer de Arrow. “Y cuando se trata de Arrow, cada vez que haya un flujo de corriente eléctrica, probablemente estemos presentes nosotros: en el hardware, el software, la periferia, la nube y todo el circuito”.
Sin embargo, para una organización que es tan esencial para la tecnología que usamos en nuestras vidas diarias y, en muchos casos, la tecnología sin la cual no podemos vivir, el papel fundamental que juega Arrow pasa desapercibido por el usuario final. Gao lo compara con un texto bien escrito, “cuando la prosa es buena, ni si quiera te percatas de que es buena. Simplemente se lee con facilidad”.
Hay similitudes con el mundo de alto octanaje de la Fórmula 1. El espectáculo, la acción, el glamur, toda esa audacia, es como el juego de manos de un mago: desvía hábilmente la atención del público para realizar un truco. Es demasiado fácil perder de vista lo fundamental. Y cuando eso sucede, no puedes rendir bien, según Andrea Stella, director de desempeño de las carreras de McLaren:
“Para crear un coche con un buen desempeño, tienes que acertar con los aspectos fundamentales: aerodinámica, motor, llantas. Bajo el reglamento actual de la F1, la eficiencia aerodinámica es el factor dominante que determina el tiempo de las vueltas, además del desempeño de la unidad motriz y de hacer lo máximo con las llantas.
“Luego, tienes que ver el chasis como el eslabón entre estos elementos, que te permite extraer el máximo rendimiento de la trilogía como un paquete holístico.
“Puedes tener los conductores más talentosos, las paradas en boxes más rápidas, la mejor estrategia de carrera, la mejor configuración. Y, si bien todos estos factores atraen muchísima atención de los medios y los aficionados, cuentan poco en la carrera hacia la bandera a cuadros si el coche que desarrollaste no es rápido porque te equivocaste en los fundamentos”.
Intercambie un bólido F1 que excita la adrenalina por el mundo rápidamente cambiante de la tecnología y verá que acertar con los fundamentos no es menos importante. Para Arrow, esto puede referirse a cualquier cosa, desde resolver las complejidades de la cadena de suministro mundial de un cliente (y, crucialmente, aprovechar su pleno potencial) hasta cerrar la brecha digital al convertir un contenedor de carga de 40 pies en una unidad de procesamiento móvil para las aldeas rurales sin electricidad.
Rema, rema, rema tu barca
Si los fundamentos son realmente tan importantes, ¿cómo cogerles el punto?
Una palabra: personas.
Y el equipo de personas que permiten que McLaren diseñe, desarrolle y corra dos coches F1 durante toda una temporada en competencia con oponentes feroces en la cumbre de los deportes de automovilismo va mucho más allá de las caras familiares que aparecen frente a las cámaras en las pistas. Ya sean los estrategas de la carrera en el centro de control o los ingenieros de materiales compuestos que trabajan en los turnos de noche en las profundidades del Centro de tecnología de McLaren, el equipo consta de más de 700 miembros que se esfuerzan incesantemente por mejorar los resultados.
Con más de 20 000 personas, la mera cantidad de miembros del equipo de Arrow supera enormemente la de McLaren en cuanto a ingenieros, diseñadores y visionarios que recorren el camino entre lo posible y lo práctico, para conectar a más de 200 000 clientes en todo el mundo con la mejor tecnología. Y, si bien la escala es diferente, en McLaren nos valemos del ingenio y la genialidad de nuestro personal para conectar a los conductores con la mejor tecnología.
“Como todo equipo ganador, parte por las personas”, explica Gao. “En Arrow, eso va mano a mano con una cultura donde prestamos extremada atención a los detalles, un deseo insaciable de ganar, pero, igualmente, un sentido de imparcialidad y rectitud. Nuestros miembros personifican estos valores y son verdaderos embajadores de la marca.
“Aunque la escala de nuestra empresa es una de las más grandes del mundo, estamos constantemente alineados en la misma dirección y nos empujamos mutuamente para seguir trabajando en esa misma dirección. Así es cómo logramos entregar el tipo de resultados que tenemos para nuestros clientes”.
No es algo menor, sobre todo cuando el margen de error es tan pequeño y cada miembro del equipo tiene que operar incansablemente en el máximo nivel en los mundos complejos, demandantes y, a veces implacables de la tecnología y la F1.
“Necesitas claridad organizacional para combatir la presión”, comenta Stella. “Se requiere de liderazgo y líneas de mando claros. Todos los miembros del equipo tienen que tener absoluta claridad acerca de los principales objetivos y cómo trabajar en conjunto para conseguirlos. Para asegurarse de que todos se sientan parte del equipo, tienen que comprender de qué manera sus propios objetivos contribuyen a lograr los objetivos mayores.
“Suena sencillo, pero es extremadamente difícil lograrlo. Demasiados gerentes subestiman la cantidad de tiempo, energía, preocupación y atención que se requiere para cuidar de cada miembro del equipo, para asegurarse de que lo que hacen, así como sus aspiraciones, se alineen con la dirección en la que avanza el equipo”.
Por lo tanto, no resulta sorprendente que cuando Andreas Seidl se incorporó en el equipo de McLaren como director del equipo a principios de año, lo primero que hizo fue instaurar una estructura organizativa sencilla y fácilmente comprensible basada en tres divisiones: un departamento de ingeniería bajo la dirección del director técnico, James Key; el departamento de producción, dirigido por el director de producción, Piers Thynne; y las operaciones de carreras, bajo la dirección de Stella y el gerente del equipo, Paul James.
“Ya sea McLaren, Arrow o cualquier otra organización, hay que verlo como un bote lleno de personas”, insiste Stella. “La clave es lograr que cada una de estas personas reme en la misma dirección para maximizar el desempeño. Cuando reman en direcciones diferentes, aunque sea solo un poco, se obstaculiza la capacidad de la organización de atinar con los fundamentos, independientemente del talento y las capacidades”.
Exactamente correcto
Si nos abstenemos por el momento de abandonar el barco y seguimos con la analogía del bote de Stella, remar en la misma dirección es solo parte del rompecabezas. Para determinar en qué dirección viajar, qué aguas navegar (sobre todo en la industria tecnológica, que alberga un turbulento mercado centrado en los clientes que evoluciona rápidamente) requiere una extraordinaria cantidad de planificación previa. Sin embargo, este elemento de estrategia va más allá de solo mirar hacia delante.
Es como un cruce entre “Ricitos de Oro y los tres osos” y “El arte de la guerra” de Sun Tzu. No quieres exagerar lo que está a la vuelta de la esquina, pero tampoco quieres olvidar todo lo que cambiará en el plazo más largo. Quieres encontrar el equilibrio ideal entre ambos extremos y, según Arrow, eso es cinco años, “Five Years Out”.
“Five Years Out” es mucho más que un lema publicitario, es una forma de pensar. Es una manera de pensar acerca del futuro tangible, las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, las ideas nuevas y los nuevos componentes electrónicos que no solo cambiarán la vida sino que la mejorarán: al elevar la calidad de vida para todas las personas posibles.
“Es una estrategia de diseño y servicio que extendemos a cinco años”, explica Gao.
“Descubrimos que la escala de los cambios se sobreestima en un período inmediato y próximo de dos años, mientras que en un período de diez años el cambio se subestima. Hay una falta de equilibrio.
“Para nosotros, la visión de “Five Years Out” es una forma tangible de empujar las cosas más allá de lo que tenemos inmediatamente frente a nosotros y de tener conciencia simultáneamente de lo que es realista y de lo que es práctico”.
Al lograr este equilibrio, Arrow logra entregar una dirección clara a su personal y a sus clientes, manteniendo siempre un cierto grado de flexibilidad. Equivale a ser capaz de navegar mejor esas aguas más agitadas, sinónimas de un mercado altamente dinámico y centrado en el cliente, y a entregar soluciones personalizadas que generen valor y se ajusten perfectamente al ciclo de negocios de un cliente.
La aseveración de Gao tiene paralelas evidentes con la F1. La evolución continua es vital para el éxito en la cumbre de los deportes automovilísticos y sabemos que nuestra competencia siempre se está reinventando. Es por esto que colaboramos tan estrechamente con socios como Arrow para empujar la innovación en la carrera hacia el frente de la parrilla.
“Es un constante trabajo en curso”, concluye Stella. “Si te detienes, retrocedes. Incluso cuando estás en la cumbre, tienes que seguir mejorando”.
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