On dit souvent que pour réussir en affaires, il faut avant tout être un bon intermédiaire, savoir rassembler les gens. La vraie réussite en affaires va bien au-delà des principes économiques, froids et rigides. Il s'agit ici d'améliorer la vie des gens. Et si vous pouviez le faire grâce à la technologie ? Et si vous pouviez guider les gens dans une myriade de possibilités, concrétiser leurs ambitions et trouver des solutions élégantes à leurs problèmes, aussi simples ou complexes soient-ils ?
C'est exactement à quoi s'emploient les ingénieurs, concepteurs et visionnaires d'Arrow Electronics : connecter des milliers de fournisseurs à des clients du monde entier pour révéler un large potentiel. Quel que soit l'outil recherché, Arrow aide à le concevoir, à le construire, à le provisionner et même à le financer, fournissant une expertise et une assistance de bout en bout sur tout le cycle de vie des composants électroniques, ainsi que des services informatiques à travers le monde.
Comment McLaren et Arrow Electronics rassemblent-ils les gens avec une technologie de pointe
C'est fondamental
"Prévalente et omniprésente, la technologie dans la vie moderne devient indispensable à toute réalisation," déclare Victor Gao, directeur du marketing d'Arrow. "Pour Arrow, tant qu'un courant électrique traverse quelque chose, nous y sommes très probablement présent, du matériel, des logiciels, de la périphérie jusqu'au cloud et vice-versa."
Pourtant, pour une organisation qui est si fondamentale pour la technologie utilisée dans la vie quotidienne et dont on ne peut souvent pas se passer, le rôle clé d'Arrow passe inaperçu pour l'utilisateur final. Gao utilise à cet égard une comparaison à un morceau de prose bien écrit, "quand l'écriture est excellente, vous ne le remarquez même pas, la lecture est simplement facile."
Il y a des similitudes avec le monde à indice d'octane élevé de la Formule 1. Le spectacle, les actions roue contre roue, le glamour, toute cette bravade, tout cela s'apparente au brio d'un magicien, détournant habilement l'attention du public pour réaliser un tour de magie. Il est trop facile de perdre de vue ce qui est fondamental, et lorsque cela se produit, vous ne pouvez pas être performant selon Andrea Stella, directrice des performances chez McLaren Racing :
"Pour créer une voiture performante, il faut soigner les aspects fondamentaux : aérodynamique, groupe propulseur, pneus. Sous la réglementation F1 actuelle, l'efficacité aérodynamique constitue le facteur dominant du temps par tour, en complément des performances du groupe propulseur et de l'utilisation optimale des pneus.
"Ensuite, considérez le châssis comme le lien entre ces facteurs vous permettant d'obtenir les performances maximales du trio en tant que module holistique.
"Vous pouvez disposer des pilotes les plus talentueux, les arrêts aux stands les plus rapides, la meilleure stratégie de course, la configuration parfaite. Et bien que tous ces facteurs intéressent grandement les médias et les fans, leur incidence dans la course au drapeau à damier est faible si la voiture que vous avez développée n'est pas rapide parce que les aspects fondamentaux sont erronés."
Échangez une voiture F1 gonflée à l'adrénaline contre le monde de la technologie en évolution rapide et vous constaterez qu'il est tout aussi important de ne pas négliger les aspects fondamentaux. Pour Arrow, cela s'applique à tout, de la résolution des complexités de la chaîne d'approvisionnement mondiale d'un client (et surtout l'exploitation de son plein potentiel) à la réduction de la fracture numérique en transformant un conteneur de fret en acier de 12 mètres en une unité informatique mobile pour les villages ruraux isolés sans électricité.
Rame, rame, rame
Donc, si les principes fondamentaux sont vraiment si importants, comment les obtenir correctement ?
Un mot : les gens.
L'équipe qui permet à McLaren de concevoir, développer et faire fonctionner deux voitures de F1 pendant toute une saison de compétition avec une opposition féroce au sommet du sport automobile, va bien au-delà des visages familiers capturés par la caméra sur la piste. Qu'il s'agisse de stratèges de course au cœur de Mission Control ou d'ingénieurs travaillant de nuit au McLaren Technology Center, plus de 700 membres de l'équipe œuvrent à la recherche de l'excellence.
Avec un effectif de 20 000 personnes, le nombre de membres de l'équipe d'Arrow dépasse de loin celui de McLaren, alors que les ingénieurs, les concepteurs et les visionnaires permettent à plus de 200 000 clients dans le monde de profiter des meilleures technologies. Et bien que l'échelle ne soit pas la même, chez McLaren, nous exploitons l'ingéniosité et l'intelligence de nos employés pour offrir à nos pilotes la meilleure technologie.
"Comme pour chaque équipe gagnante, tout commence par l'engagement personnel," explique Gao. "Chez Arrow, cela va de pair avec une culture de l'extrême souci du détail, une volonté insatiable de gagner, mais également un sens de l'équité et du respect mutuel. Nos employés incarnent ces valeurs et sont de fiers ambassadeurs de la marque.
"Même si l'échelle de notre entreprise est l'une des plus grandes au monde, nous travaillons tous dans la même direction et nous nous encourageons les uns les autres à poursuivre dans cette voie. C'est ainsi que nous sommes en mesure de fournir à nos clients le type de résultats obtenus."
Ce n'est pas une mince affaire, notamment lorsque la marge d'erreur est faible et que chaque membre de l'équipe doit maintenir un haut niveau de performance dans les environnements complexes, sous haute pression et parfois impitoyables de la technologie et de la F1.
"Vous avez besoin d'une grande précision organisationnelle pour éliminer la pression," commente Stella. "Une structure hiérarchique et un encadrement cohérents s'imposent dans ce contexte. Chaque membre de l'équipe ne doit avoir aucun doute sur les principaux objectifs et comment il peut participer à l'effort collectif pour les atteindre. Pour que chacun se sente membre de l'équipe à part entière, il doit comprendre comment ses propres objectifs contribuent à la réalisation des objectifs globaux.
"Bien que cet objectif semble simple, il est incroyablement difficile à atteindre. Trop de gestionnaires sous-estiment le temps, l'énergie, le soin et l'attention nécessaires pour suivre tous les membres de l'équipe afin de s'assurer que leurs activités, ainsi que leurs aspirations, s'inscrivent dans les orientations générales de l'équipe."
C'est donc sans surprise que lorsque Andreas Seidl a rejoint McLaren en tant que directeur d'équipe plus tôt cette année, sa première action a été la mise en place d'une structure organisationnelle simple et facile à comprendre basée sur trois divisions principales : le département d'ingénierie sous la direction du directeur technique James Key, le département de production, dirigé par le directeur de production Piers Thynne et les opérations de course sous la responsabilité de Stella et du directeur d'équipe Paul James.
"Que ce soit McLaren, Arrow ou toute autre organisation, on peut comparer cette structure à un bateau plein de monde," insiste Stella. "L'essentiel est de faire en sorte que chaque personne rame dans la même direction de manière à optimiser les performances. S'ils rament dans des directions même légèrement différentes, cela entrave la capacité d'une organisation à obtenir les conditions fondamentales, quels que soient le talent et les capacités disponibles."
Simplement parfait
Si nous nous abstenons de sauter à bord du navire pour le moment et conservons l'analogie du bateau de Stella, ramer dans la même direction n'est qu'un élément de la solution. Dans le secteur technologique abritant un marché turbulent et en évolution rapide axé sur le client, déterminer la direction à prendre, dans quelles eaux naviguer, impose beaucoup de planification prospective. Cet élément de stratégie va toutefois au-delà de la simple anticipation.
Imaginez "Boucle d'or et les trois ours" rencontre "L'Art de la guerre" de Sun Tzu. Vous ne voulez pas exagérer ce qui se profile au coin de la rue, mais en même temps, vous ne voulez pas minimiser les évolutions à prévoir sur une plus longue période. Vous voulez trouver le juste équilibre entre les deux, et pour Arrow cela se nomme "Five Years Out".
"Five Years Out" (assurer les cinq ans à venir) est bien plus qu'un simple slogan, c'est une façon de penser. C'est une façon d'envisager l'avenir concret, les nouvelles technologies, les nouveaux matériaux, les nouvelles idées et les nouveaux systèmes électroniques qui rendront la vie non seulement différente, mais meilleure, en améliorant la qualité de vie du plus grand nombre de personnes possible.
"C'est une approche de conception et de service applicable sur les cinq ans à venir," explique Gao.
"Nous avons constaté que l'ampleur du changement sur une période immédiate de deux ans est surestimée, tandis qu'il est sous-estimé sur une période de 10 ans. Une recherche d'équilibre s'impose.
"Pour nous, la vision "Five Years Out" constitue un moyen tangible d'anticiper l'évolution des choses tout en veillant à poursuivre des objectifs réalistes et pratiques."
En maintenant cet équilibre, Arrow peut fournir une orientation claire à ses employés et à ses clients, tout en conservant une certaine flexibilité. Cela permet de mieux naviguer dans les eaux agitées d'un marché hautement dynamique orienté client, et de fournir des solutions personnalisées qui génèrent de la valeur ajoutée et sont parfaitement adaptées au cycle économique d'un client.
L'affirmation de Gao présente des similitudes évidentes avec la F1. L'évolution continue est essentielle pour atteindre les sommets du sport automobile et s'y maintenir, et nous savons que nos concurrents se réinventent en permanence. C'est pourquoi nous travaillons étroitement avec des partenaires comme Arrow pour stimuler l'innovation dans la course et conserver la pole position.
"C'est un travail de longue haleine," conclut Stella. "Qui n'avance pas recule. Même lorsque vous êtes au sommet, vous devez continuer à vous améliorer."
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