Si dice che l'arte del buon business si basi sull'essere un buon intermediario, qualcuno che riesce a mettere insieme le persone. E il buon business, quello davvero buono, ha a che fare con molto più che la semplice e fredda economia. Ha a che fare col rendere migliore la vita delle persone. E se tutto ciò si potesse fare attraverso la tecnologia? Se si potessero guidare le persone attraverso un mare di possibilità, trasformare le loro ambizioni in realtà e trovare soluzioni eleganti ai loro problemi, sia quelli semplici che quelli complessi?
Questo è esattamente ciò che fanno gli ingegneri, i progettisti e i visionari di Arrow Electronics: collegare migliaia di fornitori con clienti in tutto il mondo per sbloccare un mare di potenzialità. Pensate a una cosa qualsiasi, Arrow aiuterà a progettarla, costruirla, ottenerla e anche pagarla, fornendo competenza e assistenza end-to-end per l'intero ciclo di vita di componenti elettronici e servizi informatici in tutto il mondo.
Come McLaren e Arrow Electronics collegano le persone con tecnologia all'avanguardia
È fondamentale
"La pervasività e l'onnipresenza della tecnologia nella vita moderna implicano che non c'è quasi nulla che non contenga tecnologia," rivela Victor Gao, Chief Marketing Officer di Arrow. "E quando si tratta di Arrow, fintanto che c'è corrente elettrica che attraversa qualcosa, molto probabilmente l'azienda è presente - dall'hardware, al software, all'edge computing e fino al cloud e ritorno."
Tuttavia, per un'azienda così fondamentale per la tecnologia che utilizziamo nella vita quotidiana e, in molti casi, per la tecnologia senza la quale non potremmo vivere, il ruolo chiave svolto da Arrow passa molto spesso inosservato all'utente finale. Gao lo paragona a una prosa ben scritta, "quando un testo è buono, non ti accorgi nemmeno che è buono, è solo facile da leggere."
Ci sono somiglianze con il mondo estremamente dinamico della Formula 1. Lo spettacolo, i duelli ruota a ruota, il glamour, tutta quella spavalderia, rendono questo sport simile ai giochi di prestigio di un mago che è capace di deviare abilmente l'attenzione del pubblico per portare a termine un trucco di magia. È fin troppo facile perdere di vista ciò che è davvero importante e, quando succede, non si riesce a dare il massimo secondo il Capo degli ingegneri di pista della McLaren Racing Andrea Stella:
"Per creare un'auto che dia ottime prestazioni, bisogna fare un lavoro esemplare sui fondamentali: aerodinamica, propulsore e pneumatici. In base al regolamento attuale della Formula 1, l'efficienza aerodinamica è il fattore dominante per determinare i tempi sul giro, oltre alle prestazioni del motore e a quelle degli pneumatici.
"Quindi, si deve considerare il telaio come il collegamento tra questi tre elementi che consente di ricavare le massime prestazioni da essi come pacchetto olistico.
"Puoi avere i piloti più abili, i pit stop più veloci, la migliore strategia di gara, il setup perfetto. Ma, sebbene tutti questi fattori attirino molta attenzione da parte dei media e dei fan, contano poco durante la gara che si conclude con la bandiera a scacchi se l'auto che hai sviluppato non è veloce perché hai sbagliato i fondamenti."
Sostituisci un'adrenalinica vettura di F1 con il mondo in rapida evoluzione della tecnologia e scoprirai che azzeccare i fondamenti è altrettanto importante anche nell'universo della tecnologia. Per Arrow, questo concetto può applicarsi a qualsiasi cosa, dal risolvere le complessità della supply chain globale di un cliente - soprattutto sfruttandone il pieno potenziale - al colmare un divario digitale convertendo un container in acciaio da 12 metri in un'unità di mobile computing per dei villaggi rurali in località remote e privi di elettricità.
Tutti nella stessa direzione
Quindi, se i fondamenti sono così importanti, come si fa ad azzeccarli?
Un'unica parola: persone.
E il team di persone che consente alla McLaren di progettare, sviluppare e far correre due vetture di F1 per un'intera stagione in competizione con avversari così accaniti al vertice dello sport automobilistico, va ben oltre i volti familiari inquadrati dalle telecamere sul circuito. Che si tratti degli strateghi di gara che operano nel cuore del Mission Control o di ingegneri dei materiali compositi che lavorano di notte nelle viscere del McLaren Technology Center, ci sono più di 700 persone che fanno parte del team e vanno avanti impavidamente alla ricerca di qualcosa che sia sempre meglio.
Con oltre 20.000 persone, il numero dei membri del team Arrow supera di gran lunga quello dei dipendenti McLaren. In Arrow ingegneri, progettisti e visionari sondano la rotta tra possibilità e praticabilità per collegare più di 200.000 clienti in tutto il mondo con la migliore tecnologia. E sebbene le dimensioni siano diverse, in McLaren facciamo la stessa cosa: sfruttiamo l'ingegno e la genialità delle nostre persone per collegare i nostri piloti con la migliore tecnologia.
"Come per ogni squadra vincente, tutto inizia dalle persone," spiega Gao. "In Arrow, questo va di pari passo con una cultura di estrema attenzione ai dettagli, un insaziabile desiderio di vittoria, ma anche un senso di correttezza e sportività. Le nostre persone incarnano questi valori e sono ottimi brand ambassador.
"Sebbene le dimensioni della nostra azienda la rendano una delle più grandi al mondo, puntiamo tutti costantemente nella stessa direzione e ci spingiamo l'un l'altro per continuare a lavorare sempre nella stessa direzione. Ecco come riusciamo a raggiungere i risultati che realizziamo per i nostri clienti."
Un'impresa non da poco, soprattutto quando il margine di errore è ridotto e ogni membro del team deve lavorare incessantemente a livelli sempre alti negli ambienti complessi, ad alta pressione e a volte spietati della tecnologia e della Formula 1.
"Serve chiarezza organizzativa per contrastare la pressione" commenta Stella. "Devono esserci linee guida e rapporti gerarchici chiari. Tutti i membri del team non devono avere dubbi su quali siano gli obiettivi principali e su come si possa lavorare insieme per raggiungerli. Per essere sicuri che tutti si sentano parte della squadra, è fondamentale che tutti capiscano come i propri obiettivi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi generali.
"Sembra una cosa semplice, ma è estremamente difficile raggiungere questa condizione. Troppi manager sottovalutano la quantità di tempo, energia, impegno e attenzione necessari per prendersi cura di ciascun membro del team, per assicurarsi che ciò che fanno, così come le loro aspirazioni, siano in linea con la direzione in cui sta andando il team."
Non stupisce quindi che, quando Andreas Seidl è approdato in McLaren come Team principal all'inizio di quest'anno, la prima cosa che ha fatto è stata creare una struttura organizzativa semplice e di facile comprensione basata su tre unità principali: un reparto progettazione sotto la guida del Direttore tecnico James Key, un reparto produzione guidato dal Direttore di produzione Piers Thynne e un reparto operazioni di gara sotto la responsabilità di Stella e del Team Manager Paul James.
"Che si tratti di McLaren, Arrow o di qualsiasi altra organizzazione, bisogna pensare a queste realtà come a barche piene di persone," insiste Stella. "Il trucco è fare in modo che ognuna di queste persone remi nella stessa direzione per massimizzare le prestazioni. Se ognuno rema in direzioni diverse, anche di poco, viene compromessa la capacità dell'organizzazione di gestire correttamente i fondamentali, indipendentemente dal talento e dalle capacità."
Il punto di equilibrio
Se evitiamo di abbandonare la nave per il momento e restiamo fedeli all'analogia della barca di Stella, remare nella stessa direzione è solo una parte del puzzle. Per capire in che direzione andare e in quali acque navigare - soprattutto nel settore della tecnologia, che vanta un mercato turbolento e in rapida evoluzione, basato sulle necessità dei clienti - è necessaria un'ottima capacità di pianificazione anticipata. Tuttavia, questo elemento di strategia va oltre il semplice guardare avanti.
Provate a pensare a un incrocio tra 'Ricciolidoro e i tre orsi' e 'L'arte della guerra' di Sun Tzu. Non si vuole dare troppa importanza a ciò che è proprio dietro l'angolo, ma allo stesso tempo non si vuole minimizzare il cambiamento che avverrà in un periodo di tempo più lungo. Si vuole trovare un giusto punto di equilibrio tra i due estremi e, secondo Arrow, quel punto di equilibrio è rappresentato dalla filosofia 'Five Years Out'.
'Five Years Out' (Per cinque anni) è molto più di un semplice slogan, è un modo di pensare. È un modo di pensare al futuro tangibile, alle nuove tecnologie, ai nuovi materiali, alle nuove idee e alla nuova elettronica che renderanno la nostra esistenza non solo diversa, ma migliore, incrementando la qualità della vita per il maggior numero di persone possibile.
"È un approccio alla progettazione e all'assistenza che seguiamo per cinque anni", spiega Gao.
"Abbiamo scoperto che l'entità del cambiamento che viene prevista per un periodo prossimo di due anni è sopravvalutata, mentre in un periodo di 10 anni il livello di cambiamento è sottovalutato. Si tratta di una mancanza di equilibrio.
"Per noi, la visione che chiamiamo 'Five Years Out' è un modo tangibile per spingere le cose più lontano di ciò che è proprio lì di fronte a tutti noi, ma allo stesso tempo ci consente di essere consapevoli di ciò che è realistico e pratico."
Raggiungendo questo equilibrio, Arrow riesce a offrire una chiara direzione sia ai suoi dipendenti, sia ai clienti, pur mantenendo un certo grado di flessibilità. Tutto ciò significa essere in grado di navigare meglio in quelle acque agitate che rappresentano un mercato altamente dinamico e basato sulle necessità dei clienti e fornire soluzioni personalizzate che spingono il valore e si adattano perfettamente al ciclo aziendale di un cliente.
L'affermazione di Gao contiene degli ovvi parallelismi con la Formula 1. Un'evoluzione continua è vitale per avere successo ai vertici dello sport automobilistico e sappiamo che i nostri avversari continuano a reinventare se stessi. Ecco perché collaboriamo così strettamente con partner come Arrow per aiutare a guidare l'innovazione nella corsa verso i primi posti in classifica.
"È un lavoro incessante," conclude Stella. "Se ci si ferma, è come tornare indietro. Anche quando si è davanti a tutti, bisogna continuare a migliorare."
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